導師和專案主管是科研創新工作的發起者，指導者，和管理著。其中，導師對研究生的科研創新理念的塑造和技能的培養影響深遠；而專案主管對新入職的博士後的科研創新能力的進一步提升至關重要。顯然，為了確保科研創新工作持續發展，科研創新事業能人輩出，我們不僅要建立一套行之有效的方法，以選拔和培養富有潛力的研究生和博士後；而且還要有一些符合實際的規範或要求，以鑒別導師和專案主管在塑造與培養研究生科研創新理念與技能，促進博士後成長的綜合能力。時至今日，我們似乎對選拔高素質的研究生和博士後有基本的共識，並通過各種手段（包括筆試，面試，學歷資料和推薦信函）進行嚴格的篩選。然而，我們對導師在塑造與培養研究生科研創新理念與技能，專案主管在促進博士後成長的綜合能力鮮有系統性的評估。雖然從理論上講，導師和專案主管與研究生和博士後之間的選擇是相互的或公平的，但現實的天平嚴重地偏向於導師和專案主管一方。換言之，憑藉各種測試手段，學歷資料和推薦信函，導師和專案主管在選拔未來研究生和博士後時，像戴了一副洞穿萬物的X光眼鏡，一覽無餘，紕瑕無掩。與此相反，由於對導師和專案主管的才智與能力缺乏客觀的判斷，很多研究生和博士後在選擇未來導師和專案主管時，往往霧裏看花，稀裏糊塗地作出一生中非常關鍵的決定。下麵，我通過回顧自己在海外讀博和做博士後研究的經歷與遭遇，並結合自己的理解和體會，談談理想的或德才兼備的導師和專案主管所應有的特徵，從而為研究生和博士後在選擇未來導師和專案主管時提供一些借鑒與依據。
我的導師。我從國內本科畢業後，到了澳大利亞墨爾本大學攻讀寄生蟲免疫學博士學位。我的博士研究導師是一位具有國際視野（出生於印度，7歲隨英裔父母移居新西蘭，在那完成本科，繼而到澳大利亞讀博，後回新西蘭某大學做了兩年講師，再到澳大利亞墨爾本大學任職），科研天份，累累成果（發表了不少高水準文章，有2-3個資助專案同時進行），和安全感（擔任reader，相當於副教授）的寄生蟲學家。長期以來，人們一直認為，動物只有經過絛蟲感染，才能產生特異性免疫。導師設計了一個非常巧妙的試驗（將絛蟲卵裏的幼蟲人工釋放出來，放入一個篩狀小管，然後植入羊小腸，讓幼蟲在羊小腸環境裏生長，但不能進入羊體內完成感染程式）證明動物並不需要感染，只要暴露於幼蟲的分泌/代謝物（或抗原），就能產生特異性免疫。這個重要突破於1971年發表在Nature（導師是第一作者兼通訊作者），為後來用基因手段研製出世界上第一個高效的寄生蟲疫苗打下了堅實的理論與物質基礎（此結果1989年發表在Nature，導師是通訊作者）。我的博士研究副導師是一名澳大利亞土生土長的免疫學博士，畢業後在導師手下任職。副導師有一定的科研天份（沒有第一作者或通訊作者的Nature或Science文章），成果尚可（我剛到時，他在寄生蟲方面的研究時間不長），安全感一般（擔任專案資助的research fellow），在免疫學技術方面給了我有益的指導。在我的博士課程末期，副導師用了我的一些實驗結果，以第一作者身份（我為第二作者，導師為第三作者）發表了一篇研究報告。隨後，我用自己的實驗結果寫了3篇稿件（我為第一作者，副導師為第二作者，導師為第三作者），送交導師和副導師審閱。導師閱後，很快給了回饋；副導師直到我畢業離校都沒有回復，致使我一篇稿件也沒投出去（我遵守規矩的代價）。我跟導師提起此事，他直搖頭，但也無可奈何。考慮到我的兩個師弟（一個來自丹麥，另一個來自瑞士）在博士課程後期都分別發表了2篇文章（副導師為第二作者，導師為第三作者）；還有，澳大利亞是一個“紅脖子”國家，在1970年代才廢除“白澳”政策；副導師以太忙的原因不審閱我的稿件看來純屬托詞。導師在我博士論文完成後去了科研機構擔任更高級的職務，副導師繼承了導師的專案；至於副導師以後是否變得開明一些，我不得而知；因為我畢業後轉行分子微生物學，與寄生蟲學沒有了交集。從這一點看，副導師的損人不利己，殺敵一千，自損八百的行為似乎得逞了；然而，正是他的狹隘與偏見，讓我有了在寄生蟲學之外的領域檢驗我在博士課程期間歸納總結出來的三點創新策略的機會；也激發了我巨大的內驅力，在生物醫學書籍編輯的廣度和數量上，樹起一個後人難於逾越的標杆。
我的專案主管。我博士畢業後，分別在研究所，大學和生物科技公司做了3個不同的科研專案，至少跟三個專案主管打過交道。第一個研究專案在澳大利亞某州政府所屬的研究所展開。專案主管是一個來自新加坡的華裔，有一定科研天份（沒有Nature或Science文章），成果不錯（發表了不少文章，有2個資助專案同時進行），和安全感（擔任principal scientist）的寄生蟲學家兼微生物學家。在以前的寄生蟲學會議上，我曾跟他有過交往。面試時，他問我，你的博士論文似乎有很多可發表的結果，為什麼你只有一篇第二作者的文章？我把副導師不回復的情況如實告訴了他；他說遇到這種事，應該再次修改稿件後寄給導師和副導師，提醒他們一定時間不回復，就當同意了，會直接投稿。於是，我照此做了。如前，導師很快給了回復，而副導師依舊音信杳無。隨後，我將這些稿件分別投出，陸續都接收發表了。依樣畫瓢，運用博士研究所獲得的結果，我在不長的時間裏，一共發表了7篇文章（我為第一作者兼通訊作者，導師為第二作者，副導師為第三作者）。仗著博士研究歸納總結出來的創新策略和專案主管的全力支持，我在8個月內取得了關鍵性的突破，提前達到專案的主要目標。兩年後，專案主管到別處任職，專案的行政管理轉到所長名下。這位所長沒有多少研究天份，沒有多少文章，安全感也一般（擔任代理所長）；他通過手段從我做的研究專案中“訛”了幾篇文章，助其後來另謀新職。第二個研究專案在美國南部某大學進行。作為土生土長的美國南方人，專案主管是一個缺乏科研天份（沒有Nature或Science文章），成果一般（發表文章不多，且每一篇文章或每一個專案都來之不易），沒有安全感（擔任助理教授，還需要一些成果才可能晉升副教授）的微生物學家。下麵幾個例子可說明其科研天份和安全感的缺失。首先，原來的專案設計根基不穩，經過詳談後，專案主管同意採用我的思路，使我得以在6個月內實現專案的主要目標，兩年內投10篇文章（其中8篇發表），申請一個專利，還主筆一個新專案。其次，專案主管對研究報告能否接收沒有清晰概念，以為堆砌的東西越多，就越有可能被接收。當時，我分離出了李氏桿菌的六個屬的特異性基因，正尋找更多的菌株（每屬現有5株，但需15-20株）去驗證這些基因的特異性，才能發文章。專案主管建議我把六個屬的特異性基因放進一篇文章裏，東西一多，接收沒問題。我告訴他，驗證一個屬的特異性基因需15-20個菌株，不管是放在一起還是分開來；既然如此，我們為什麼不分開來，發六篇文章？他說，看來你只想多發文章啊。我回答，多發文章有錯嗎？後來，在另一大學當教授的他父親順路來看他，邀請實驗室的人員去外面午餐。他父親調侃說，你若能將一篇文章的東西，發成二篇文章，那才叫真本事。我對他父親說，你兒子還要我把六篇文章的東西變成一篇文章呢。我問他父親，你這兒子是不是像他媽啊？他父親先是一愣，然後回過神來，笑著說：是的，是的。另外，我寫了一篇用百分比來評估李氏桿菌致病力的文章，專案主管認為我以中學的百分比去挑戰用了近百年的黃金標準[半致死率（LD50）]，有點自不量力，建議我不要投稿，以免失身份和丟臉。根據我的三點創新策略，這篇文章有66%可能性被接收，我不為所動。專案主管見勸不動我，又建議請院裏懂統計的人審閱後再說。我回答，沒有這個必要吧？因為審閱結果好，我會投；審閱結果不好，我也會投；這既浪費時間，還白搭一個人情。於是，我說，如果你們怕失身份怕丟臉，我可以把你們的名字拿下，我一博士後既沒有多少身份可失，也沒有多少臉可丟。出其意外，這篇以我為單一作者的文章投出去約三周，就直接收了。我把雜誌編輯的接收信給專案主管看後，他尷尬地說，這回你又對了（上回我正確地判斷了他原來的專案設計不可能得到有用的結果）。再次，為了順利晉升副教授或出於“紅脖子”原因，專案主管在審定我寫的專利申請時，未經商議就將專利第一申請人從我的名字換成了他自己的。更有甚者，根據我獲得的實驗結果，我寫了新專案申請的主要部分，專案主管只寫了學校設施部分，最後定稿時，他將我的名字整個排除在專案申請之外。還有，專案主管以前沒發過一篇關於李氏桿菌的論文，我來這2-3年，他忽然有了十幾篇相關文章；於是，他利用我所得的結果，獨自申請了一個美國農業部的基金專案，做李氏桿菌蛋白質研究（proteomics）。頭兩年，該專案申請都被要求補充實驗資料，我給他補了；第三年專案申請獲批，他請了一個美國本地博士後來做；三年後因為沒有出太多新東西，不了了之。其實，倘若他邀我參與，我會建議他在系統性地刪除轉錄調控基因的條件下，做蛋白質研究，可以測定各轉錄調控基因所管控的蛋白質數量與功用，在幾年內發30-50篇文章（李氏桿菌擁有～50個轉錄調控基因），開闢一片新天地。他既然無誠意，我自當緘口不語了。第三個研究專案在澳大利亞某個不足10人的生物科技公司開展。作為黎巴嫩裔的澳洲人，專案主管是一個缺乏科研天份（沒有Nature或Science文章），成果一般（發表文章不多，每一個篇文章或每一個專案都拿得不輕鬆），沒有安全感（任職公司科技主管，但小公司隨時可能關門）的分子生物學家。在與其首次正式工作談話時，他拿出一個列了4-5項任務的表格；我看後說，這個表格列的幾項任務，好像有些主次不怎麼分明。他說，我們公司的所有任務沒有主次之分，都同等重要（潛臺詞：我在這公司一手遮天；不管你怎麼想，公司的事，我說重要就重要，我說不重要就不重要）。聽完他回答，我心中萬馬奔騰，意識到“才脫虎口，又入狼窩”了。可想而知，一個思想僵化，自以為是的專案主管是不會有多少創新成績的。他4年博士和隨後7年專案主管的研究（包括手下5-6名高學歷員工）只將關鍵的核酸甲基化轉化過程從6小時縮短到3小時，便停滯不前了。而我在8個月內，運用不同的思路，將此過程從3小時減至15分鐘。這一突破讓公司得以續命，因為一種需要3小時樣本準備時間的分子生物檢測方法完全沒有競爭力。越是平庸的專案主管就有越強的佔有欲。果不其然，在公司高層會議上，專案主管毫不遲疑地將功勞歸於自己，隻字不提我的貢獻。由於我沒資格參加此會，具體情況還是參會的另一人，覺得不公，會後悄悄高訴我的。
理想的或德才兼備的導師和專案主管。根據我的經歷和理解，理想的或德才兼備的導師和專案主管應該表現在以下幾個方面：（1）具有科研天份[主要反映在所發表論文的新穎性；科研天份高的人眼光獨特，思路清晰，善於去粗取精，引領潮流；有一定科研天份的人雖然不是行業拓荒者，但心有靈犀一點通，稍加提示就會在後續研究裏取得可觀的成果；科研天份匱乏的人往往思想僵化，自以為是，抓不住問題的要害，導致事半功倍，甚至無功而返]；（2）富有成就[主要反映在所發表論文的數量，業已完成/尚在進行的科研專案，和技術平臺的完整性；不過，非第一作者或非通訊作者的論文要打折扣，付費論文要打更大的折扣；據我所知，有一個五人研究團隊，5年裏共發表了25篇文章；由於他們都是共同作者，從簡曆上看，他們在5年裏每人都有25篇文章，事實上，他們在5年裏每人平均只出了5篇文章]；(3)有安全感[導師或專案主管的職位不穩，可能會產生焦慮感和超乎尋常的佔有欲，導致日後爭名奪利]；（4)無商業糾集[商人的急功近利可導致利令智昏，商人的貪得無厭可引發巧取豪奪，這與科研創新所必備的理智思考，忘我鑽研的風格相去甚遠]；（5)開明[開明是一種寬容與設身處地的理解，而不開明主要表現為狹隘與難於理諭的偏見；後者可能導致將偶得的金塊當作廢銅丟棄；計畫到“紅脖子”地區學習或工作的研究生和博士後要把這一因素考慮進去，那些地區的科研創新相對落伍不是沒有原因的]。
綜上所述，導師和專案主管的才智與能力對傾心於科研創新的研究生和博士後的職業生涯有著深遠的影響。在作出一生中極為重要的選擇時，立志科研創新的研究生和博士後應當瞭解未來導師和專案主管是否：（1）具有科研天份；（2）富有成就；(3)有安全感；（4)無商業糾集；（5)開明。一般地說，科研天份缺，成就少，安全感差，商業糾集深，開明度低的導師或專案主管通常小心眼多，佔有欲強，道德底線低。當然，這些源於澳大利亞和美國南部地區的經驗之談並不一定符合其他國家和地區的現實，研究生和博士後切忌生搬硬套，囫圇吞棗。還有，這個世界俗人多，完人少。研究生和博士後在選擇未來導師和專案主管時，要依據自己的具體情況有所取捨。常言道，師傅領進門，修行靠自己。如果研究生和博士後有幸遇到一位德才兼備的導師和專案主管，一定要珍惜，力爭讓這段合作帶來豐碩的成果和美好的回憶。如果研究生和博士後不慎或無奈地作出了次佳選擇，也不要就此沉淪，自暴自棄；而是要將壓力和阻力變成新的動力，以實際行動為下一次更佳的選擇奠定基礎。山重水複疑無路，柳暗花明又一村。記住，時間永遠在研究生和博士後一邊，而不在導師和專案主管一邊。