2011年，Katie Garman成為美國杜克大學醫學系的一名教師，並第一次開始領導一支研究團隊。那時的她因此而惴惴不安。她的團隊中有一名技術員、一名研究生，以及幾位參與短期胃腸病學專案的“臨床研究員與住院醫師”。  
Garman的臨床背景主要是診斷和治療病患，並沒有什麼管理預算或人員的經驗。當時她的處境就像一名博士後正在接受自己的第一次終身教職崗位任命。  
“儘管我也接觸過一些研究工作，但總是與課題組長一起，不用承擔負責人的職責。”她回憶道，“我當時真的需要學習管理實驗室和管理團隊的相關知識，獲得與在醫學院、住院醫師和研究員時期截然不同的一套技能。”  
幸運的是，杜克大學醫學系有一個培訓專案，幫助初任教師培養領導能力。Garman的系主任推薦她參加了2012年的培訓專案，專案中還有40多名來自其他院系的教師。  
在三天的培訓中，Garman參與了研討會、討論小組和角色扮演練習，旨在理解不同的性格類型，創建策略解決衝突等有挑戰性的局面，並構建支持網路幫助跟進個人行動計畫。  
個性差異  
讓Garman覺得特別有效的一點是，要考慮到個性特點如何形成每個人所喜愛的溝通方式。“儘管我已經掌握了如何管理棘手的病人，但是我真的沒有更深入地探究這個理論基礎，研究人們為什麼會有如此不同的溝通風格。”她解釋道，“為了真正成為一名更好的聆聽者，更具創新力，你必須要開放地對待溝通方式與眾不同的人。”  
角色扮演活動是杜克大學最受歡迎的環節，教師可以在志願參加的博士後和學生身上練習他們的指導能力。“這讓他們在一個安全的環境下用自己的話進行摸索，當他們真正在現實生活中面臨相似的場景時，可以借鑒這段經歷。”協調這項領導力計畫的負責人Jessica Womack表示。  
這些課程也可以為實驗室之外的生活提供幫助。“幸運地是，我並沒有在現實生活中遇到角色扮演所經歷的情況，但處理衝突、解決棘手情況是一種生活技巧，無論在工作中還是個人生活中都能派上用場。”Garman表示。  
除了杜克大學，美國等國家的很多機構都為處於職業生涯早期的科研人員提供領導力培訓專案，通常是在博士後時期甚至更早。他們希望通過這些專案的培訓，能夠將處理團隊領導問題所耗費的時間和精力降到最低，並且讓職業生涯高效成功的幾率得到最大化。   很多機構採用MBTI職業性格測試來理解性格類型。每個人可以藉此瞭解自己及他人的個性偏好，例如，他們的性格更加外向還是內向，這會如何影響溝通交流。  
杜克醫學系副教導主任Ann Brown是杜克專案的發起人。她的想法來自於匹茲堡大學的一個專案，而這一專案的創意則是基於霍華德·休斯醫學研究所的“做出正確的選擇”專案。Brown知道，科研人員需要為領導團隊做出更充分的準備，特別是日趨激烈的經費競爭讓成果的實現愈發緊迫。“你想要人們立即能夠投入工作，並且認為人員管理現在已經是他們工作的一部分。你想讓他們在解決衝突中游刃有餘，理解（他們）自己的溝通風格，理解其他人如何接收資訊，並打造（他們）自己的團隊。”Brown表示。  
 同樣，當Lori Conlan於2009年加入美國國立衛生研究院（NIH）的內部培訓與教育辦公室時，她創建的領導力與管理專案在實驗室管理之外還注重其他領域的領導力。從統計學來講，不少初任科研人員很可能會離開以實驗室為基礎的研究工作，Conlan表示。  
迄今為止，NIH專案已經培訓了700多名研究生、博士後和初任課題組長。在一個學期內包含32小時的培訓，培訓主題包括科研環境下的性格類型理解和衝突管理。企業通用的培訓模式對科研群體來說並不管用，即便潛在的思想對兩個群體來說都是通用的。“每次有商業學校來我們這兒做培訓時，他們做得很好，而且教學材料也都一樣，但就是（不能）引起科學家的共鳴，因為他們不理解這種文化。”Conlan表示。   參與者也可以通過霍夫斯坦德模型來理解文化背景所產生的影響。“科學是最具有國際化的一項工作，我們把來自於不同文化的人聚在一起，並要求他們一起工作。”Conlan解釋道。霍夫斯坦德模型提出，一個人對事物的看法會因為他們的背景各異而有所不同，例如南美和北美人對時間的看法。同樣，對層級結構的態度也可能有所不同——來自最重視權威的亞洲文化的科學家可能會等待他人的指導，而更具個人主義文化的美國或英國則有可能會採取主動。   還是領導同伴  
 除了要帶領自己的團隊，學者們也越來越需要領導能力來協調跨學科的合作。2009年，英國布裏斯托大學材料學家Richard Trask在博士後期間參與到學校的科研領導力培訓計畫當中。他意識到隨著協調經費申請、論文寫作以及轉讓知識產權而出現的各種問題。這些都需要在同等地位的學者之間進行協調，有時甚至會牽扯到比牽頭人地位更高的合作者。   “這會導致有趣的技術難題和管理挑戰。”Trask表示，他的合作專案涉及化學家、物理學家、生物學家和醫學界的同事。通常，可能是由一個學科領域發起合作，然後就會創建共用文檔並通過頻繁的郵件溝通達成共識，沒有時間進行面對面會談。“未來我們會發現自己更多地處於學術空間之中。”除此之外的另一項挑戰是與產業界的合作，產業界自身不時會有衝突的時間安排和優先考慮。Trask仍舊將其追溯至關於自我意識和理解個性差異的領導力專案，以處理越來越複雜的動態環境。   同時，培訓也幫助Trask形成自己的領導風格，以相當靈活的方式管理12名博士生和1名博士後。他避免採用死板的微觀管理，比方說，他會讓學生決定大家開進度會的頻率。通過利用這些領導技能，Trask發現這些複雜的管理和指導任務對他而言已經不再是一個挑戰，而是更像一種合作文化。  
自我意識的培訓非常重要，布裏斯托大學教學人員發展負責人Alison Leggett表示。“你不會在研究工作中探討這種與人相關的元素，特別是科學環境中。全都是你的技術技能、知識，而非這些軟性技能。”   布裏斯托大學的專案針對的是即將成為領導者的群體：博士後和近期任命的講師。3個月的培訓專案包括8個培訓課程，主題包括人格意識、人員管理、建立團隊和構建會議。其中包括情景排練和小組同伴互助（也稱作行動學習）等針對現實問題的活動。最近，Leggett為“已經有自己的團隊但表現差強人意的”資深學者也組織了類似的培訓。   除了各個機構內部的專案計畫以外，由英國研究理事會最初投資創建的會員制專案Vitae也在推動全國範圍內相互分享更好的實踐範例。Vitae的專案使命是在英國高等教育領域推動博士研究員和研究人員的專業發展。為了加強英國各地的培訓品質，Vitae設立了一系列的研討會和資源，並設立區域網路支持大學教研人員相互交流思想、交換材料。在過去五年間，Vitae的“行動領導力”培訓專案幫助各個級別的研究人員探索與發展自己的領導潛能，同時，近期開展的領導力培訓專案主要面向初級研究人員以及正在向獨立研究過渡的科研人員。   Vitae發展主管Alison Mitchell將這種效果比作漲潮之勢，讓所有的船隻都可以在港口浮起來。“我們通過提供各種資源讓潮水漲起來。高校審查這些材料並嵌入到他們自己的專案中，成為體系的一部分。”Vitae同時也以國家或地區為基礎直接向科研人員提供培訓專案。  
最重要的是，這些培訓可以幫助科研人員在他們所渴望的晉升之前就培養自己的領導能力。“所謂的你會通過經驗立即獲得這些（技能）並不現實，而且要想在這個快速變化的世界中獲得最大的成效，就要隨時準備好成為一名領導者。”Mitchell說。  
越來越多的人意識到，學術機構需要在盡可能早的時機上進行員工發展的投入，而不是期望員工可以在崗位上邊做邊學。“通過自己的方式做到這一點的科研人員，如果之前得到更多的培訓可能會做得更好。”Mitchell表示，“在他們（已經到達）這個位置時再進行領導力培訓為時已晚。”