立達：
9月23日去信，曾言及大學校長的重要性。今天，再談談大學校長文化智商問題。
在特定的組織氣候和外部環境下，大學校長的能動性有相當的發揮餘地。只不過在一種情境下發揮容易些，在另一種情境下要難得多。然而，校長畢竟不是無伴奏獨唱。相反，校長是在同時指揮明的或暗的、大的或小的、遠的或近的、單打獨鬥的或嚴密組織的多個樂隊。其中可能有“帕瓦羅蒂”，也可能有“南郭先生”。學校的歷史越久，大大小小的樂隊就越多，指揮就越困難。越是困難，就越考驗校長的指揮能力和領導力。
有的學校內部“院系叢林”森嚴，危機四伏。有的校長把到這樣棘手的學校赴任叫“堵槍眼”。而另外一些學校則可能風調雨順，校長春風得意，如魚得水。學校一代又一代成員的性格積澱成大學的性格。這是校長必須重視的寶貴資源，同時也可能是需要清醒識別的重負。
校長治校過程同時也是和這個具有特定性格的組織的“戀愛”過程。有的一見鍾情，有的若即若離，有的魂不守舍。有的時候是校長給大學注入了活力，有的時候是大學刺激了校長的激情。在感情和理智的二重唱中，大學校長不是被大學的既有性格所同化，就是在大學的性格中新增元素，催化大學性格的變化。
從一定意義上講，大學校長的使命就是要促進大學的變化。各色變化有的表淺，有的深刻；有的觸及花紋，有的深入骨髓。而所有這些元素，都可以在文化的標識下現形。其中，再沒有比大學的性格更深不可測的了。
真理的火炬
立達，由於一直關注哈佛大學薩默斯校長的任離，我在斯坦福的幾次訪談中都有提及薩默斯的案例。薩默斯曾就讀於哈裏頓中學。16歲入麻省理工學院，1975年獲經濟學學士學位；1981年在哈佛大學獲經濟學博士學位。28歲成為哈佛的終身教授，是哈佛獲得終身教職最年輕的教授之一。1991年離開哈佛，任世界銀行首席經濟學家。1993年到2001年期間，先後在克林頓任期內的財政部供職。其中，1999年到2001年任財政部長。
薩默斯出身於經濟學“豪門”。他的父母都是賓夕法尼亞大學的經濟學教授。伯父和舅舅都先後獲得諾貝爾獎。如果薩默斯不是離開哈佛在“廟堂”呼風喚雨，或許，他會成為他們家族中又一位諾貝爾經濟學獎得主，抑或哈佛土生土長的校長。2001年克林頓屆滿，薩默斯離開華盛頓重回哈佛。
薩默斯帶著強烈的“緊迫感”回到哈佛。在就職演講中，薩默斯對哈佛的輝煌歷史深表敬意。但同時指出，大學的成功和持續進步取決於一代又一代人變革的創新激情和踏實作風。“創新不只意味著嘗試新的事物，或在擴大規模上做文章”；還意味著超越既定思維框架，超越既定軌道上的勞作。處於過去和未來之間的驛站，大學需要保持平衡的能力：在開放和懷疑之間保持平衡，在思想自律和社會服務之間保持平衡，在傳統與創新之間保持平衡。一方面，他認為與真理為伍、追求真理本身就是目的，而不是有形的獎勵或世間的影響，這是大學存在的根本。面對外界對大學遠離塵世、不關現實、自說自話的嘲諷，面對風雲變幻的潮流，他讚美哈佛的定力。另一方面，他將鏡頭由近及遠拉開，歷數方方面面的挑戰，催促哈佛勉力拓展變革。
他援引羅斯福65年前在哈佛演講時的語錄，“捍衛人類的精神自由，傳遞真理的火炬，是美國的責任，是哈佛的責任。”他正告哈佛人不能在真理面前猶豫，不能繞開“正確與錯誤”的硬問題而只在一些無關是非的軟問題上著力。大學不應該做教條的奴隸，也不應該是時尚的盲目跟隨者。大學不能僅僅為了新奇而標新立異，也不能堅守正統而裹足不前。真理應該是正確的、深刻的、在最嚴格意義上促進人們理解世界的知識。而不是一蹴而就獲知的、路人皆知的、人們習以為常的大眾意見。大學是理念的地方，也是理想主義繁衍叢生的地方。大學是客觀理性審慎演練的“營地”和實戰“戰場”，同時也是，而且應該是道德激情四溢的地方。在“真理的火炬”、“理念的世界”和“創造的張力”的旗幟下，薩默斯直陳重塑本科教育精神的訴求，動員走出院系叢林而實現大學的有機融合，警示科學革命的波瀾，號召向全球延伸卓越計畫。
任職期間，他的幾大手筆可圈可點。哈佛每年吸收1650名世界上最出色的本科新生。在他的推動下，新生研討班向所有人開放；在許多主修領域都有教師主持的研討班。在通識教育和主修領域內部學生的選擇性和靈活性增加。專業指導制度的檢查已經鋪開。包括音樂創作、視覺藝術、電影和寫作在內的藝術實踐全面納入本科課程。
在本科教學中，他打破科學學科間的壁壘，將科學發現的經濟、社會和倫理方面的問題糅入課程計畫。學生在海外活動的經歷迅速攀升，教師人數迅速增長，一些突出的教學能手獲得終身教職。年收入在6萬美元的美國家庭免繳學費，從而使中等和低收入家庭的學生增長了1/3。新增了旨在幫助學生尋求公共服務機會的獎學金專案。
2006年，在告別演說中，他坦言與上任伊始相比，緊迫感更強了。他提醒，哈佛的標識本身就是一種“特權”的象徵。如果教師們不能優先考慮學校的緊迫事宜而緊握“自我”和“特權”不放，如果不能接受教學的新結構和新規範，不能增加和學生直接接觸的機會，不能在學生的寫作、專業選擇等方面主持討論和提供指導，課程改革的目標就不能充分實現。任何強大而引以為自豪的機構和巔峰時期的強大而引以為自豪的國家一樣，都存在真正的風險。他告誡哈佛人，長期形成的卓越優勢不應該成為變革的阻力，而應該是策馬的鞭刺。如果哈佛沒有勇氣改變自己，就不會有勇氣改變世界。
大學像個瓷器店
立達，大學就像一個瓷器店，歷史越久，珍寶越多，名聲越大，舉手投足就越需小心。進入這樣的瓷器店的校長對自己有不同的定位：有的是“觀光客”，或心不在焉走馬觀花，或東瞅西望評頭論足；有的是“清潔工”，淨化內部環境、擦摸瓷器而不動結構；有的是“裁縫”，或量體裁衣，或縫縫補補填充缺漏；有的是“裝潢師”，或錦上添花，或改造裝修；有的是“古董商”，惜“才”愛寶，“見”往知來，為價值驅動，進得店來，先揣摩店家的性格，估定各類陳設的價值，然後出手。各種視角的公度身份是“鑒賞家”，有的品位高雅，有的品位通俗，還有的沒有品位知覺。雖然和瓷器磕磕碰碰在所難免，但有些瓷器是動不得的。
在年久的“瓷器店”裏，大學校長戰戰兢兢不行，大大咧咧也不行；悄無聲息不行，轟轟烈烈也不行。在多重角色撕扯下，工作並不輕鬆。誠如愛德華·霍尤克在哈佛長校的感言：“如果有人不嫌謙卑、願服苦役，就讓他去做哈佛的校長去吧。”1769年6月1日，霍尤克在生命的最後一息還在辦公室站崗。而年富力強的薩默斯長校不足5年卻“堅持不住”，在悲情湧動中辭崗，壯志未酬。他在國際組織和聯邦政府的經驗使他伸展的開闊視野、集聚的社會資本和四通八達的人脈可謂得天獨厚，這本是執掌哈佛校印的重要資源。無奈的是，哈佛這個世界級珍奇“瓷器店”，不容他這個“莽漢”掌門。他在就職演講中的雄心和激情，雖沒因一次又一次撞翻瓷器引發危機而被剝蝕，但藝術與科學學部的多數教授們對他的信任，一點又一點被風化。哈佛大學裏司職本科教育的哈佛學院，是他的重點“關照對象”，後來證明是將他掀翻的強大敵手。他2001年上任，2005年藝術與科學學部對他投票決出“缺乏信任”，2006年下馬。一個學術奇才，一個浪跡國際組織的專家，一個官場得意的公共人物，雖在學術和行政兩方面羽豐翼滿，卻在自己的母校覆舟。
立達，我很長時間不能理解薩默斯為什麼沒能守住。在斯坦福和同行交流時，有人認為薩默斯太過魯莽。對這樣的評價不可盲信。但是，作為一家之言，“公牛說”可以作為分析的一個切入點。在瓷器店裏，該撞的東西一定是要撞的。撞對了，應該給公牛表功。如果沒撞對對象，或沒撞對時候，不是冒失，就是激進。為此深陷重圍就在所難免。
薩默斯撞了什麼？他撞到了年久失修的本科教育，撞到了“政治正確”的禁區。
 
在過去很長時間裏，哈佛的本科課程未加全面審查和更新，分數貶值嚴重。據帕特裏克·黑黎在《波士頓環球報》披露，2000~2001年間，51%的哈佛學生成績為A和A減。2001年畢業的學生竟有91%的人獲得“優秀榮譽”。當年，斯坦福大學畢業生獲得的優秀榮譽比例為20%，杜克大學是28%，康奈爾大學是8%，哥倫比亞大學是25%，普林斯頓大學是44%。羅索維斯基坦言，“優秀榮譽在哈佛已經沒有意義”。
由於本科教育幾近被遺忘，哈佛被內部人描述為“沒有靈魂的卓越大學”。針對這種情況，薩默斯責成藝術與科學學部的負責人對本科教育展開全面調查並力推改革，衝擊波直擊教師，藝術和科學學部內幾個院長先後突然離任。他在就職演講時曾引用過哈佛前校長埃利奧特的話：校長的成就是根據“製造痛苦的能力”來衡量的。當時他對此不以為然，而事實上，他把變革看得過於輕鬆甜蜜了。要改變本科教育的面貌不能不啟動改革的機器。要改革就必然會觸動人們的舒適感。尤其是當人們將這種舒適感已經作為一種合理特權享用而不願被打攪的時候。
薩默斯之初對美國來說是一個非常特殊的歷史階段。“9·11”的恐怖陰影還沒有散盡。一方面，美國的自信遭受打擊，一方面，愛國主義情緒得到調動。在這樣的背景下，薩默斯開始詮釋他的愛國主義思想。2001年10月26日，上任後不足4個月，在甘迺迪政府學院舉行的一年一度的公共服務獎勵宴會上，他在致辭中呼喚愛國精神，明示他對軍人的敬意，動員獲獎的學生為了國家的利益有朝一日投筆從戎。也許是故意，也許是無意，無論如何，薩默斯揭開了哈佛30年多來沒有癒合的傷疤。
上世紀60年代後期，反戰浪潮蔓延全美，大學校園是前沿陣地。大學生對任何和戰爭、軍人有染的行為皆視為共謀。在許多大學紮寨的預備軍官訓練隊(簡稱ROTC)成為大學生衝擊的對象和教師批判的靶子。
哈佛校長的洛威爾曾聘請6位傷殘的法國教官訓練“哈佛團”。這種安排逐步在許多大學實施。到現在，包括普林斯頓、伯克利和杜克在內的幾百所大學裏設有ROTC。但早在30多年前，ROTC就在哈佛解散。那時，激進學生將ROTC視為壓制群眾運動的裝置。教師們拒絕承認軍事科學課程的學分。校董會將ROTC看作課外活動，並取消了軍官教習。1969年，哈佛大學的激進學生佔領了大學大樓，作為對越戰的抗議，後遭員警驅散。此後“軍人”在哈佛社區裏幾乎成為不受歡迎的代名詞。薩默斯號召敬愛軍人，甚至動員從軍服務，這竟然成為令一些哈佛教授“無法忍受”的一個理由。一位人類學教授憤憤不平地說，薩默斯居然“告訴我們讓我們要更加愛國”。
薩默斯就職時召喚的“真理火炬”如果只是口才表演，或許最多以演講的範例為人們識記。但是，他是個行動者。為捍衛嚴肅的學術殿堂，重塑大學精神，他闖入為“後現代”視界籠罩的“相對論”禁區。在其中，他一頭撞向了因售出50多萬冊的《種族的重要性》而當紅的非裔美國學者、公共知識份子科奈爾·韋斯特。
韋斯特可謂大學裏的多面手。除了出版已成為種族主義分析領域的經典之作的《種族的重要性》外，他還撰寫和主編出版了16部著作、13本教材；他熱衷於政治活動，在流行文化中弄潮，創建個人網站；他熱戀大學講壇，四處演講，收入不菲。不少大學同行對他的行為頗多微詞。薩默斯上任後不久就直接找其“談話”，韋斯特對薩默斯的“無端指責”極為不服。他們之間的私人交流很快就被公開。這時，普林斯頓見機行事，聘他回母校從事非裔美國問題研究。他欣然接受。並自稱無法忍受薩默斯“不懂尊重、玷污名譽”的行徑。還將他們之間的緊張和種族聯繫起來。
薩默斯是猶太人，2002年9月，他在一次發言中對哈佛的反以色列傾向深表痛心。在他看來，過去還只是哈佛中的右翼分子在反對以色列，而現在，一些嚴肅的、有頭腦的左翼學者也開始反對以色列了。經濟制裁以色列運動和將以色列學者逐出學術期刊的編委，就是這種反以傾向的表徵。薩默斯言論既出，哈佛譁然。批評者有的將其斥之為麥卡錫主義者，有的謾罵他是個幻想狂。
2005年薩默斯的危機達到頂峰。他對科學家在性別差異上的評論，“發動”了對自己更大範圍、更為強烈的抗議活動。在一個經濟學研討會上，他提出了一個“令人震驚”的假設：在數學、科學和工程方面，女性學者較少，這或許與兩性之間的先天差異有關。雖然他援引了一系列例證描述這個假設，但他同時表示，“最好證明這個假設是錯誤的”。實際上，他在敏感問題上又一次撞了瓷器。他的言論被一個社會學教授解釋為“校長認為女科學家不如男科學家優秀”。在科學研究能力的性別歧視感燃起了女性學者歇斯底里的怒火。同年藝術與科學學部對他的信任度投票，結果對他“缺乏信任”的人數居多。他被推上懸崖。校董會最初還站在他這一邊。不久唯一一位黑人董事因無法忍受他的工作作風而告退。雖然薩默斯在一些專業學院深得支持，但在來自藝術與科學學部強大的壓力下，校董會愛莫能助，只好助薩默斯“策略性”體面辭職。
薩默斯撞倒了幾個瓷器後，不無遺憾地離開校長位置。立達，對薩默斯的校長命運，作為局外人，我們只能在各種材料中從字裏行間尋找各種可能的解釋。可以肯定的是，真正的原因甚至連薩默斯自己也難以全面歸納。無疑，在薩默斯身邊的人看到的是細節，而遠處的人看到的大概只是一些模糊的暈輪。要瞭解個中原委，需要同時具備“樹木觀”和“森林觀”。而能夠將樹木和森林聯繫起來的，或許文化詮釋是一條可供選擇的通路。
文化智商
立達，高教界近年來有人提出“引領文化是大學的第四功能”的論斷。不少學者認為這種觀點在邏輯上站不住腳，其意義值得懷疑。將文化引領看作大學的第四功能看似多餘，但作為研究大學問題的一個視角，不無現實意義。大學這個瓷器店，實際上是徹頭徹尾的文化瓷器店。
在比奈-西蒙和推孟時代，智力的概念只局限於以言語和數量推理為主的認知領域。上世紀中後期以來，智力的概念大大拓展，諸多智力理論為理解和解釋人的行為提供了很好的視窗。雖然各種觀點分成駁雜，有一點越來越清楚，如果離開了特定的文化背景，智力很難被全面理解。
耶魯大學心理學家羅伯特·斯滕伯格認為，智力和文化有特定的關係。在某個特定的文化背景下，某種行為或許被認為是明智的、聰明的，但在另外的文化背景下，則可能被認為相反。而且，不同背景下的人們還有許多緘默的智力知識。在遮蔽文化背景下進行智力研究，不可避免地將研究者本人的文化局限性帶向世界的其餘地區，同時，構成廣義智力的各種技能和知識可能難得適當處理，從而使一般概括失之偏頗和草率。
如果說智力與文化的“關係說”提醒了人們在智力認識中可能存在著的文化盲區，那麼，“文化智力”的概念更進一步，將文化意識和文化互動本身看作是智力的一個面相了。對個體來說，文化智力是這樣一種能力：對多種多樣的文化遺產、“民間”智慧和“部落”價值具有廣泛深刻的認識，能夠有效地和來自不同文化背景的人相處共事。文化智力是一種個體和文化互動過程中形成的對“時空網路”的感知、認識和影響的能力。
在單一文化背景下，文化智力涉及對本文化的歷史認識、現實觀照和未來影響。在跨文化背景下，文化智力包含對不同文化的開放、學習、深入、互滲和影響等蘊意。文化智力是通過持續學習獲得的。對不同文化的學習能力是文化智力獲得的重要基礎。在一定意義上說，它本身就構成文化智力的重要組成部分。文化是客觀的歷史存在，但又依賴於人們的解釋；是一個開發的體系，是歷史的承接和延續，也是歷史的延展和變遷。人是文化動物，是給定文化的產物，處於文化的裹挾之中，但人在和文化的互動中具有能動性，具有超越文化約束的能力，所以又是文化變革的代理人。文化有大有小，有外顯的有潛伏的，有靜態的有動態的。有宏觀的社會文化，也有微觀的組織文化。在組織內部，還有各種各樣的亞文化。文化智力涉及人和環境關係的方方面面。“文化智商”是在各種環境下各個層面上對文化智力的一種度量。
 
薩默斯的“案子”已塵埃落定。有人認為哈佛從開始就選錯了人。還是在哈佛大學校長搜尋委員會已經劃定圈子，專程到斯坦福徵詢意見的時候，斯坦福有的先知就曾正告搜尋人員，認為薩默斯不適合。理由是長期在聯邦財政部高就，不知不覺中被“命令語氣”薰染，難免養成高高在上發號施令的慣習。而這在大學，尤其是在比美國還年長的哈佛大學，恰恰是最忌諱的。
韋伯曾對官僚組織有經典的分析。根據他的觀點，官僚組織的基礎是法律理性。雖然韋伯也曾論及學術職業和政治職業，但在他的“組織”辭典裏，並沒有充分考慮大學這種“有序的無政府組織”的個性，更不會考慮哈佛大學這個個案。由從其他類型的組織到大學，其位移是巨大的。薩默斯之所以在哈佛處處衝撞碰壁，也許正是因了他對大學的文化性格缺乏深刻的認識，對政府部門和大學之間的位移認識不足。他雖聰明過人，但看來文化智商尚需檢驗。
大學在使命、人員及其活動、組織結構和作業流程、文化性格等方面不同於政府機構，也不同於工商企業。理查德·賽爾特和詹姆斯·馬奇曾指出，“組織是不斷就內部權力分配進行議價、具有不同目標的個人和群體組成的聯盟”。後來，科恩和馬奇把大學描述為一種有序的無政府組織，是一個鬆散且變化不定的各種意見的集合體。這種組織的典型特徵是：目標多元而難於歸一確定，運行過程的組織技術模糊不清，組織內人員的流動性大，投入度變動不居。
這還只是對各種大學的組織特徵的一般概括。事實上，在不同大學之間存在著不小的差別。在同一所大學內部，也存在著各種亞群體、次組織的性格差異。在這裏，與院系分割相伴的是“文化叢林”的人群分割，“部分對抗整體”的現象並不鮮見。大學校長如果在本校就任，是從“叢林”走向“森林”。如果從別的機構調任，可能是從一個“孤島”走向另一個“孤島”，也可能是從“孤島”走向“大陸”，或正相反。無論如何，就職是校長必須經歷的文化之旅的一個新起點。是否有清醒的文化意識，是否具備深入文化、研究文化、詮釋文化的能力，是否具有診斷文化、改造文化的勇氣和智慧，是檢驗大學校長的文化智力的基本要素。
大學經年積澱的名人軼事、歷史傳說、信念習俗等，無不透射大學的文化性格。歷史越久，性格越穩定，隱蔽著的、盤根錯節的複雜關係越難識破。校園裏固然處處陽光，但不排除雷區片片。校長需要具有戰略家的大文化視野，也要有“工兵式”的文化嗅覺。無論是銳意改革，還是穩定傳承，首先要做文化的“鑒賞家”，然後再做“理療師”。
薩默斯的例子說明，“公牛作風”固然精神可嘉，但結果可能適得其反。真理的火炬不能不高舉，原則不能不堅持，但是策略不能不靈活。校長不要頤指氣使把自己當救世主，但也不要為不作為找藉口。薩默斯的“敵人”韋斯特說：如果不愛人民，你就不能當人民的領導；如果不服務人民，你就不能拯救人民。如果稍作“篡改”，就可以推出這樣的結論：如果不愛大學，就不要做大學的領導；如果不服務大學，就不要想拯救大學。愛也好，服務也好，都需要從頭到尾地“文化互滲”。
陳寅恪先生曾在《元白詩箋證稿》中指出，“縱覽史乘，凡士大夫階級之轉移升降，往往與道德標準及社會風習之變遷有關。當其新舊蛻嬗之間際，常是一紛紜綜錯之情態，即新道德標準與舊道德標準，新社會風習與舊社會風習並存雜用。各是其是，而互非其非也。斯誠亦事實之無可如何者。雖然，值此道德標準社會風習紛亂變易之時，此轉移升降之士大夫階級之人，有賢不肖拙巧之分別。而其賢者拙者，常感受痛苦，終於消滅而後已。其不肖者巧者，則多享受歡樂，往往富貴榮顯，身泰名遂。其故何也？由於善利用或不善利用此兩種以上不同之標準及習俗，以應付此環境而已”。校長要深入推進大學改革，需要改造大學的文化；要改造大學的文化，首先要研究和理解大學的文化。在原則上要拒絕“不肖者巧者”，但在行動的效果上，卻不能滿足於“賢者拙者”的“終於消滅”。在不無自信地踩踏文化雷區之前，一定要先做一下文化智商測驗。