一個有機組織的正常運轉，其核心問題是能量分配。這個能量包含兩層含義。第一層是真正的物質和資源能量，這是有機組織長大的重要保障。第二種是權力，是文明生態運轉的最底層動力。
現今大學是一個巨無霸有機體，日益顯示出起複雜性和複合性。大學裏，在能量和資源分配與權力分配之間，後者更加重要，甚至可以決定前者的資源分配模式與走向。
在傳統的三角權力模型中，大學所包含的權力可以分為學術、行政與政治，分別對應著學術系統、行政系統與黨系統。樸素地講，大學最為核心的部分應該是學術系統。如果沒有好的師資和高水準學術產出，後面兩個系統就巧婦難做無米之炊。但是，在實際操作中，學術系統中的核心—教授的權力最難以全面保障。
關於中國大學教授會，存在其權利的歷史合法性、學校管理提供的組織合法性、以及面對傳統中國高校結構對其適應能力之間的平衡。1)西方高等教育發展歷程中，教授會有歷史傳承，而在傳統中國高校的治理體系中，教授會沒有可資借鑒的本土模式；2）國內大學教授會的權責源於學校內部治理的頂層設計，章程還需提升，有可以發揮的空間；3）與中國傳統研究型大學的管理體系相比，教授會在學校內部治理體系中角色定位還需要明確。
教授的地位並非自古就有。早期大學由學生主動組織起來，教授則處於被動狀態。美國早期移民建立社區大學，其暗含著的目的是讓社區顯得有品位。教授的工資待遇與社會地位低下。之所以還有教師，是因為這個職業至少比在田野裏勞動更體面。因此，教師地位的提升一定是大學發展之後，教師職業化的結果。
體現教授權力的一個重要組織是教授會，或者教授委員會。這個組織可追溯到中世紀的“慰病助貧團”和具有行會性質的“教師法團”。在歐洲體系中，教授會發展較早，在大學中的影響力較大。而在美國，早期大學的領導權在董事會，教授的權力受限制。18世紀末到19實際初，美國耶魯大學第八任校長蒂莫西·德懷特率先實踐教授治校，賦予教授會權力，並被隨後很多大學效仿，開啟了教授會較為風光的年代。
中國大學教授會始於蔡元培。他引入德國的評議會和教書會制度，於1912年起草的《大學令》，確立了北大的教授治校體系。隨後清華和西南聯大都採用這種制度。這裏的評議會指校級教授會，而教授會則針對院和學科。所以，教授會一般具有兩個平行結構：校級與院系級，二者並非領導於被領導的關係。
幾乎同一時期，教授會在日本的教育體系中被納入法律。但是，在隨後的發展過程中，日本和中國走上兩條不一樣的道路。1931年，針對教授會出現的問題與“教授治學”的理念，蔣夢麟校長取消了北大的教授會，被校務會取代。校務會成了目前很多大學治理中的標準配置。雖然在西南聯大教授會又被推出，但是其影響力也只限於此。
1949年是日本教育和中國教育的分水嶺。日本《國立學校設置法》明確規定評議會和教授會是國立大學的管理機構。而中國開始仿效蘇聯，強調行政化的集中管理。從本質上說，中國和日本的選擇與當時的大環境密切相關。中國的教育水準低，急需教育普及與專業人才培養，儘快從一個落後的農業大國向工業大國賣進，整體提高國家實力，否則中化民族頭上始終有危機，所以專業化的教育勢在必行。在育人方面，中國特色的思政課覆體系覆蓋了傳統大學的通識教育，培養又紅又專的人才是中國大學的首要目標。總的說來，這種教育模式符合中國當時的國情。而日本在美國引導下，全面引進西方的教育模式也在情理之中。
經過幾十年的發展，公平地說，中日教育體系的成就各有千秋。在日本教育體系中，學術自由確實起到了重要效果，產生了多位諾貝獎獲得者，而中國則欠缺很多，說明在原始創造力方面，中國落後於日本。但是，中國在科學體系方面明顯優於日本。中國的飛船已經翱翔於太空，工業體系已經可以支撐中國的經濟命脈。當我們羡慕日本有多為諾貝爾獎獲得者的時候，日本人正在羡慕中國的技術與經濟體系。
隨著時代的發展，中國教育體系發生了翻天覆地的變化，逐步改正蘇聯模式，使中國的大學更符合時代氣息。學術自由與提升教授作用成為新型大學的努力方向，呈現出欣欣向榮的景象。
2000年，東北師範大學率先成立院系級別的教授會。2004年，在未獲得學校正式支持的條件下，上海交大藥學院自己建立了教授會，教授會成員位各課題組長。在這一時期，建設教授會的苗頭初顯，但是對教授會的理解、定位、組成和運行機制還不完善。
2010年南方科技大學成立，同時正式地建立了教授會這一組織。南科大教授會的成員是所有教學科研教授（PI）和少量長聘教學系列教授。每個系選出一位教授會委員組成校級教授會。教授會委員選舉教授會會長和副會長，會長主持日常工作。
相比較於其他學校的院級教授會，南科大的教授會屬於校級，成為校長辦公會、行政團體與全體教授會成員之間的橋樑。其主要的具體職責有：1）選舉學校的學術委員會成員；2）旁聽校長辦公會重要議題；3）審議學校各部門的重要檔；4）監督與參與各部門的活動；5）回饋與維護教授會成員的合法利益；6）帶領全校PI服務於社會；7）起草教師自律守則；8）選舉年度教授獎等。
南科大設立教授會，其初衷有二。第一，南科大的教授多有海外背景，熟悉教授會的運作模式與機制，因此，教授會具有某種大學文化認同感；其二，作為新型創新型大學，系統建立教授會是學校管理系統的創新。
基於南科大的教授會章程，教授會在一定的權責之內獨立開展活動，成為學校治理中不可或缺的一個自治組織。南科大的教授會具有明顯的特色。首先，南科大建校之初就設立好章程，有法可依。其次，作為校級的教授會，有機會參與學校的建設與管理，並在很多方面起到重要的推進作用。第三，採用民主集中制原則，教授會的決策基於全體PI的意見回饋。
筆者作為第三屆（兩年任期）與現任兩屆南科大教授會會長，對南科大教授會的運作模式與作用，有深入瞭解。現就南科大教授會做如下更詳盡的闡述。
1）教授治校還是治學？
早期大學規模小，教授全面治校也只在很少的學校或者特殊時期才得以實現。比如早期北大。後期北大教授會的取消，從教授治校轉為教授治學，反應了教授全面治校一定存在著現實弊端。教授並非都有管理之才，資訊也未必通暢。在學術自由的思路下，作為學者，更多教授其實更願意集中精力在科研與教學。比如。在美國模式中，大學校長的遴選有董事會承擔，選出來的校長更有經驗，這遠比教授們自己遴選校長有效。此外，教授們自己選舉校長，也會帶來政治化的弊端，形成各種利益群體。因此，從理論上來講，在現代化的大型大學需要專業化管理，教授不可能全面治校。但是，作為學校的智慧群體，發揮教授們的能動性，推動學校治理體系化和人性化，教授們的參與又非常重要。因此，南科大教授會實現的是教授治學與教授部分治校的混合模式，這符合實際情況與教授會的定位。
2）學校各院系與學術委員都是教授，還需要教授會嗎？
誠然，在學校管理層面，校長、院長、系主任、學術委員會、教務委員會等等，成員基本上是教授，但是這並不等同於教授在治校。在這些角色中，教授其實同時在承擔教授和管理者的身份。在治理學校時，這些成員更是傾向於管理者，而不是站在獨立PI 的立場。所謂不在其位，不謀其政。教授會經常打交道的恰恰是這些不同管理崗位上的教授。
3）如果賦予教授部分治校權力，會消弱校長及管理層的權力嗎？
校長大各個大學中的權力呈現上升趨勢，充分體現了黨委領導下的校長負責制理念。但是，管理層從上到下的單一管理模式，經常會出臺一些看似合理但是又非常不合理的政策，造成教授們的廣泛埋怨與不理解。這可能是管理層對基層情況並不全面瞭解，以及領導為了提高決策效率而欠深入考慮的後果。在出臺政策前，賦予教授會充分的政策制定監督與建議權，可以充分避免上述不合理現象的發生。同時，對已經造成一些不良後果的政策，在教授會的協助下，也可以有效地及時糾正與改進。
權力並非100%，這有兩方面考慮。其一，權力需要平行賦予義務。只享受權力，而濫用權力，是一個非理性的管理層。即使校長是理性的人，也不能保障在任何時候都保持著理性思維。讓渡一部分權力，發揮大家的群策群智，是一個成熟的管理層。其二，1+1》2。教授會的參與，會出現管理增量，讓管理更加高效，不但不會消弱管理層的權力，反而增強起管理效能。
4）教授會是風箱中的老鼠—兩頭受氣嗎？
作為學校管理層和PI群體之間的橋樑，公正是教授會必須秉承的原則。教授會不但要充分瞭解PI們的切實困難與需求，而且也需要瞭解管理層遇到的政策困難。管理層下達的政策主要有兩個來源。第一種是校內政策。對於這種政策偏差，及時溝通與協調，一般都能很好解決。但是，對於第二種是上級結構性和政策性的檔，一般情況下，在涉及PI利益的時候，教授們在捍衛自身利益的同時，就會損害學校與上級政策之間平衡。在教授會積極參與協調時，沒有定論的決策無法傳遞回給PI，造成PI們的不理解與排斥，教授會出現被誤解的情況，給教授會委員造成極大的心理負擔。但是，秉承公正之心，加強資訊溝通，這些誤解總會煙消雲散。
５）教授會成員可以擴大到整個教學科研體系嗎?
目前，一般學校的教師隊伍可分為三大類：教學科研型（PI）、教學型、科研型。在這三種教師中，PI具有獨立建團隊的權力，是大學教授的主體。因為教授會要選舉校學術委員會委員，因此，限制了教授會成員資格，只包括PI和長聘教學型教授。研究型教授依賴於PI學科組，不具有教授會成員資格。但是，教授會審議的議題可以包括所有教師。教授會出臺的《南科大教師自律守則》也適用於全體教師。
6）南科大教授會體制算是創新嗎？
如果從教授會這個組織起源來看，這算不上創新。2014 年1 月8 日，教育部通過《高等學校學術委員會規程》，規範學術權力與行政權力的關係。這意味著從國家層面開始重新探索教授治學的可能性，從制度上為“教授治學”做保障。這些政策出臺的主要意圖是進一步解放教授群體的創造力，從而推動高效煥發活力和創新力。從這個時代背景來看，南科大從2010年就開始執行教授會制度確實又具有非常創新的一面。
第一，是建國以來首次系統地設計與踐行教授會制度，出臺了完整的教授會章程，進行了10年的深入實踐，在全國教授會制度實施方面走在全國前列，為全國教授會制度建設，實現教授治校做出了積極有益的探索。
第二，為構建新型研究型大學整體治理體系做出了貢獻，是學校治理不可或缺的一環。比如，南科大實行PI制，管理層面對不同PI會出現1對N的情況，目不暇接，手忙腳亂，對於共性的問題，通過教授會打包處理，極大地簡化了1對N的多維模式，提高了治理效率。
第三， “教授會+”的工作模式，極大地豐富了教授會的內涵，拓寬了外延。比如，教授會不是工會，但是教授會+工會能夠更加維護教授的全方位權益。教授會+基金會，可以舉辦最有品味的教授活動系列。
第四，教授會協助學校建設新文化體系，引導教授們為社會服務。新型大學和社會緊緊聯繫在一起。教授群體的才智除了通過技術創新，還可以通過科普的方式，讓大學與城市互動。為此，教授會領銜帶領教授們編輯《十萬個高科技為什麼》，開展系列科普講座，輻射周邊中小學、社區、市民大講堂等。
第五　從實踐角度，教授會作為學校獨立運行的組織，並沒有任何行政管理權力，而是通過集體協商與回饋機制，對學校政策的實施進行監督與提升。通過橋樑作用，與各部門進行深入溝通，解決學校管理與教授參與治學與治校之間的實際問題，儘量通過做實事達到治校成效。這樣的好處在於，作為一個獨立開放的平臺，教授會可以有對學校有更廣泛而深刻的影響。教授會的正確運行與教授會的理念密不可分，教授會的執行方式大有文章可為。溝通是教授會的第一要點。教授會作為中立方，不能偏袒教授群體於管理層任何一方，既不可以通過組織全體教授的方式向學校管理層施壓，也不能唯唯諾諾僵化地執行管理層的決定。僵化地執行監督，有可能造成教授與管理層的獨立。每月的教授例會與不同部門協商，其實可以很好地潤物細無聲地解決問題。
作為南科大兩屆教授會會長，通過實踐，深切地體會到，要想真正達到教授治校，還需要工作思路上的進一步創新。教授群體並不是真正的管理人才，獨立PI面對的是非常個性化問題。如何把各種個性化的問題集成為有價值的可操作建議，是一個非常難的決策過程。系統化和專業化提案是教授會最需要加強的地方，只有這樣，才能真正為複雜的大學體系提供做有價值的資訊參考。
解決這樣的一個難題，可採取教授會＋高教中心的模式。高教中心研究大學結構、發展、治理的方方面面。他們可以從體系化的角度，全面分析學校面臨的困難。教授群體的反應、感受、與實踐，是高教中心不可或缺的第一手資料與資訊來源。二者相結合，有產出高質量系統化提案的可能，也能有針對性地，有效地為學校建設獻計獻策。這些提案可以通過教授會直接上達管理層，提高了工作利率。
其次，高教中心負責通識教育設計。通過理工文相結合，健全通識教育體系，拓寬教育理念，改進教育方法，是實現大學科教融合的最佳途徑。
美國學者亞伯拉罕．弗萊克茨納認為，大學具有多種模式，我們不能用一的觀點審視它們，也不能對所有的大學問同樣的問題。這符合筆者的生物多樣性觀點，也就是大學應該是多樣化的。面對不同的大學文化、歷史、與所在城市的特色，大學治理也應該具有多種模式，教授會也不列外。