吳寧 / 健康界
陳秀珠認為後勤的發展趨勢，是將人力的依賴變得越來越少，資訊系統能夠越來越多地支持實際工作。
編者按：醫院後勤部門的重要性毋庸置疑，後勤管理應圍繞醫院運轉和患者安全為中心的理念也被廣泛接受。然而，醫院後勤的管理，如何擺脫遇到一個問題解決一個問題式的鬆散作業？怎樣將後勤部門從傳統的成本部門變成高效的利潤中心？如何實現現代化後勤管理的跨越，真正使後勤部門融入到資訊化時代當中？這些問題仍然具有巨大的探討和摸索空間。
在2014醫院管理與發展高峰論壇上，上海宏信醫院管理有限公司常務副總經理、臺灣彰化基督教醫院副院長陳秀珠從其所在醫院集團後勤管理的實際操作出發，分享了醫院後勤部門在標準化、規模經濟化和資訊化建設中的諸多獨到經驗，值得國內醫院的後勤管理部門借鑒。
醫院後勤管理，涉及到醫院各個層面，包括醫療系統的支持，如藥品、設備、器械，還包括總務系統的協助，如水電氣、空調、鍋爐，甚至太平間、停車場、廢棄物等。因此，後勤管理系統不一定擺在你的眼前，但它又無處不在。今天我將從標準化、規模經濟化和資訊化三個方面和大家分享彰化基督教醫院體系後勤管理的一些做法。
後勤管理必須參照標準執行
按照美國JCI和中國醫院等級評審的標準，醫院後勤大致包括：交通運輸、實驗室服務、放射及影像診斷服務、食物與營養治療、感染預防與控制、藥物選擇與購買、醫院領導層級責任、醫院外包合約管理、設施管理與安全等。
拿交通運輸來說，醫院的交通運輸不單純指路上跑的車輛，更側重的是這些車輛運輸的病人的需求是什麼。比如對120或是緊急運輸的車輛設備要求就很高。車輛轉送的方式是否符合病人的需要、車輛上所配備的設備藥品等是否合格、車輛是否符合感控的要求等，都是考量交通運輸是否合格的標準。
從實驗室來看，不管是設施管理、感控管理，甚至風險的辨識、安全教育等都有嚴格要求。實驗室內所有的設備、醫療儀器都必須進行定期檢測、維護、校準和記錄。如果醫院只重視後期維修，那麼後勤管理的效率就會非常低下。在放射影像的診斷服務方面，不光針對放射科，還包括腫瘤放射以及心腦血管室等科室，其防護措施、安全操作都需要後勤的支持。
此外，在食物和營養方面，醫院對病人營養狀況的研究應不亞於臨床的診斷和救治。營養的狀況對病人的影響非常大，在病人入院之後，彰化基督教醫院集團會有專門的人員進行初步的營養篩檢，進而判斷此類病人是否需要做營養的評估和治療。病人入院後，護理人員8小時內進行評估，醫生24小時內進行評估，資訊系統自動把這兩個評估來進行匹配。如果出現不匹配情況，醫院會在48小時內做出調整。住院期間如果需要繼續調整，醫院還要再次分析。
在食物選擇方面，除了營養需求之外，還要尊重病人的權利，其中包括他們的偏好、宗教信仰等。我們有一家將近300張床的兒童醫院，這家兒童醫院至今仍不讓麥當勞等速食進入醫院，因為那些食品對患者來說不夠健康。我們的營養部會用心為兒童患者設計可口的餐點。
感控涉及到醫院的各個部分，包括不同的臨床科室、設備維修、飲食、保潔、實驗室、藥劑、工藝部門等。感控的風險評估，不是只有傳統所看到的手術室和加護病房那麼簡單，這其中涵蓋了醫院各個層面，尤其是經常被忽略的環境工程整治過程中的風險評估。在此，醫院會延伸出一個風險的評估單，即當工程啟動之前，醫院就工程實施的範圍、時間、類型，做出整個感控風險的舉證評估，評估之後可以去判斷在不同風險等級之下的注意事項。2008年，我們醫院在啟動一個空間變更的時候，事先做了一個風險評估。在施工過程中，由於前期做了風險評估，知道風險的分級，因此修繕管理就跟感控實現了完整的連接。
在JCI的後勤管理標準裏，後勤的管理已經不僅僅局限於醫院內的管理，最新的觀念已經提到院前的管理。這中間包括物資、藥品、設備等，在進入醫院的驗收之前，這一段供應鏈的管理中，醫院同樣需要進行監督。舉例來說，一種需要全程冷藏的疫苗，在進入醫院之前這一系列的供應過程是否安全、是否符合標準，都需要醫院關注。所以供應鏈管理在第五版的JCI裏面已經變成重點，它包括藥品、耗材、設備，尤其是植入性耗材和消耗性特殊的藥材。在供應鏈上這些設備和藥品如何從製造商到物流、最終到醫院，醫院都應該避免設備和藥品被污染、被破壞、被替換。
很多醫院對危險品的管理比較疏忽，在JCI的標準裏面，對全院所遍佈的危害物質與危險品，其管理都非常嚴格。比如說廢水處理，是用化學處理法還是其他方法來處理？如果是用化學處理法，那麼該用什麼化學品來滅菌消毒，這種化學品本身就具備危險性。另外，在影像醫學的管理方面，醫院也必須考慮周全。包括一開始設置的管理、人員操作過程的管理，劑量的控制等等。
縱觀後勤保障的各種制度和標準。其核心都是以病人安全為中心。尤其是水電氣，全年24小時不可以中斷的供應系統，這是是非常重要基礎制度。另外，包括物流供應系統、食品衛生的管控、廢棄物的管理、污水的管理，應急的預案，消防、特殊危險品等各個方面，都要求醫院有一套十分清楚和明確發標準，而這個標準無論是在JCI還是國內的等級醫院評審，要求幾乎都是一致的，只是落實的程度不同。
因此，醫院後勤切不可隨便了事，或者是出現問題解決一個問題，也不是習慣怎麼做就可以怎樣做，它要有一套科學、客觀的評審標準，對醫院後勤管理涵蓋的方方面面都有要求，這些要求必須嚴格執行，才有後勤的標準化。
規模經濟化變成本部門為利潤中心
假設後勤部門在人員、設備、技術和操作等都符合了標準化要求，那麼醫院的下一個目標，就是規模經濟化。
如果醫院後勤能夠往規模經濟化方向發展的話，它可以不局限在醫院內部工作，甚至可以走帶醫院服務的外界。彰化基督教醫院目前已經從傳統的成本單位變成是一個利潤中心。
彰化基督教醫院醫療體系是一家綜合性的大型醫療集團，其中彰化基督教總醫院的床位接近2000張，整個體系約有4000張床位。體系內有8家是中心嚴密管控的醫院，還有4家是體系的策略聯盟醫院。這些策略聯盟醫院不一定歸集團所有，但是集團在整個周邊服務、功能經濟化上進行了有效的擴展。
在這樣一個規模基礎之上，我們對後勤管理做了如下的系統的整合：包括採購的整合、物流的整合、供餐的整合和交通運輸的整合。
首先是採購的整合。系統內所有醫院都進行集中採購。臺灣市場相對比較自由，因此我們的採購在價格方面具有巨大的競價優勢，這也有效地降低了整個系統的而運營成本。
集中採購之後，接下來運作的就是物流中心。在彰化基督教醫院醫療體系中，所有的藥品、耗材運送到體系的物流中心，由物流中心每天配送到體系內的醫院。評審專家來我們醫院，找不到財務人員、資訊人員甚至庫房。因為所有的這些供應都在總院的物流中心。從採購到物流，最多一個小時可以送達，配送效率很高。當然，物流中心能夠即時配送到各家醫院，這背後需要非常強大的資訊系統的支撐。
再有就是我們有自己的運輸車隊。車隊需要進行專業的培訓，整個車隊的控制是GPS的管控，而且車輛本身必須在專業上能夠做冷藏的處理，冷藏的運輸，標準化的操作。
另一個發揮體系運營規模經濟化的做法，就是實行中央廚房。我們的中央廚房與傳統廚房不太一樣。早期在做配餐的時候，一日三餐都必須送達，早中晚各送一次，十分辛苦，而且效率低下。後來我們開展了速涼科技的革命。速涼科技是中央廚房一次可以做三天的量，這三天的分量做好之後進行急速冷凍，之後送到各個分院去。為了保證食物的溫度和新鮮，我們跟大學合作開發了一個可以加熱的“翻熱車”。因此，分院的廚房變成了一個簡易配菜廚房，但不設置廚房設備。這樣的供應模式，讓總院廚房的工作量變得十分平穩，可以不斷做不同的食物，工作分配上也變得科學合理，提高了工作效率，最重要的是我們的交通運輸成本也急速下降。當然，大家可能覺得這樣做挺簡單的，但實際上這麼多食物要做到加熱之後，色香味還可以保持不變，我們花費了一兩年才實驗成功。
經過十年時間，集團從七個分院發展到了十個分院。隨著集團化發展到一定階段，我們摸索出了策略聯盟的概念。所謂的策略聯盟，核心就是所有權、管理權不在我們，但我們與分院有密切的合作。這些合作包括資訊系統的輔導和建立，臨床醫療的支持，專業化的顧問和諮詢、醫療儀器聯合採購，協助新建學科，醫療儀器保養等等。例如，我們現在醫療設備科就對外營業，結成了一個聯合11個點的腎透析中心，每個月維修300臺的透析機，這就是醫療設備的外包，後勤也就成為真正意義上的利潤中心了。
用資訊化實現後勤管理的新跨越
我們努力去做醫療標準化，有了醫療標準化後要進行醫療流程整合。接下來便是醫療的資訊化。資訊化、自動化能夠保證醫療的品質和安全不斷提升，從而最終實現醫療後勤管理的科技化。
在我們醫院，從臨床的不同科室到行政管理的科室，再到其他的系統，都進行了深入的資訊化建設。不管哪個領導打電話給我，都會先問我你在哪里，雖然他們都不知道我在哪里，但電子監控始終知道我的位置。整個資訊化的運轉不是只有臨床保健，還包括行政管理，而且各個系統是相互的支持，整個系統不是孤立的，是完全對接的。
在這個過程中，與臨床治療有關的包括醫療電子化、醫療查房、病歷電子化、藥物醫囑，甚至現在的用藥整合，怎麼樣把一個病人跨科室的整合起來是非常關鍵。每一個病人進入到門診或者住院的系統，你都看到這個病人的過去到現在，甚至未來的治療計畫，這後面是醫療和護理的資訊化對接。另外，給藥記錄完全的電子化，也將給藥錯誤率降至很低。
在醫師、護士的後勤支持上可以做到資訊化覆蓋，後勤本身管理還可以做什麼？經過不斷的學習和總結，我們目前開展了四項後勤智能化的系統，包括病床的清床管理系統，環境保潔的滿意度調查系統，行動巡檢系統，還有輪椅租借管理的系統。
傳統的清床管理大概需要50分鐘，從患者辦理出院時開始清理，這其中涉及很多職位的工作人員，經由資訊化系統的改造，我們可以立即通過手機通知清潔人員進行清理操作。這樣的操作方式不僅是追求時間上的節約，更注重的是感染的防護，因為所有病人感控的登記資訊都已發送給保潔人員，所以該床出院病人屬於哪一個感控等級也會在保潔人員的手機裏呈現。出院病人屬於一級病人還是二、三級病人，保潔人員就會穿戴相應的裝備進去清床，整個溝通下來，時間從50分鐘減少到30分鐘。更重要的是，我們的保潔人員可以有最標準的防護裝備來執行。
在環境保潔的滿意度調查中，患者隨時可以來告訴我們哪里做得不好，只要患者有智能手機就可以當我們的評委了。這些資訊也可以迅速地在醫院資訊後臺得到呈現，並回饋給各個部門進行及時調整和改進。重要的是，我們知道要多久去處理，因為可以利用資訊系統進行匯總。
醫院的巡檢系統，包括環境保潔的巡檢、保安的巡檢，我們都把它變成自動化。以往的巡檢要回來再來做記錄，現在是我們到點巡檢之後立即就要做輸入，在現場就要彙報這個巡查點有什麼問題還是一切正常。這樣即時做的串聯報修就不會遺漏細節了。
再比如輪椅的租借。輪椅的租借是醫院關懷病人的舉措。常常一家人帶著一個病人去看病，開到停車場把病人放在車上還要跑到老遠去借輪椅再來給他坐，很不方便。我們引進了Ubike系統----A地騎B地還的自行車系統。我們將這種系統用在輪椅上，患者在醫院門口借，用完了可以在停車場歸還，你只需用醫保卡讀一下就可以輕鬆租借。
在輪椅租借方面，更重要的仍然是感控。輪椅使用的人是不是有感控登記，我們的電腦連接門診住院醫囑系統會自動讀取病人的狀況，知道這個輪椅的清洗是否需要特殊注意，如果需要特殊處理，就會立刻連接到保潔人員的手機。甚至有報修問題的話，會直接連接到巡檢人員，這樣的效率就變得非常的高。
最後，我認為後勤的未來發展要做的一件事，是將人力的依賴變得越來越少，資訊系統能夠越來越多地支持實際工作。但是在做這些事之前，核心仍然是圍繞患者的安全。這才是我們醫院後勤發展永遠不變的目標。