寫給“立達”的信，是“大學校長領導力”系列的首篇。此後還有多篇相關文章，均探討大學校長的治校問題。作者之所以用“立達”的稱呼，是取Leader的諧音，另外，我國有“己欲立立人，己欲達達人”的古訓，這在某種意義上就是領導的真諦。此處取其中的“立”“達”兩字，就是想和中英文的“領導”配合。文章在體裁上採用書信形式，一是讀起來感覺親切，二是意欲將論辯雙方的思路和意思通過交談的方式生動地表達出來，以推進大學領導力問題的討論。
一校之長如何執掌學校確實是一個值得商榷的問題。袁建勝/攝
臨行前的聚談中，您曾多次提及領導力問題。您建議我多收集些這方面的資訊和資料，尋找機會和美國同行交流，探討深度對話的可能性。對您關注領導力問題的背景，我略有知曉。您是學術中人，又曾在大學的行政崗位上供職，因此有機會超越高等教育學術圈子裡關於行政權力和學術權力的討論，從領導力的角度觀察大學的權力運作。幾年在權力邊緣、甚至在權力中心地帶的實踐，一定對您的思想產生了觸動。或許，出於您自身的經歷，您對大學領導力既多期待，又存憂慮吧。從我們的談話中，對您的複雜心情，我雖沒有深切感受，但也有所窺測。來美這段時間來，您的建議和囑託對我起了一種風向標作用，我一絲不敢放鬆。經過一段時間的觀察，我可以告訴你的是，美國大學的領導力問題一樣是個焦點。根據可接觸的資訊，世界其他地方也差不多。在美國，大學校長的就職儀式多轟轟烈烈，風光無限，場面令人震撼。大學校長的就職演說無不雄心勃勃，鼓角聲聲，激情洋溢，娓娓動聽。離職時，有的人在高教領域的其他職位上繼續發熱，有的人卻難免在淒風苦雨中傷感話別，身後留下不少是是非非。在發展需求增長，辦學經費吃緊，社會期望高漲，大學爆發力不濟的情況下，校長們無不面臨挑戰，而不少校長面臨的卻是真正的危機了。
立達，您所關心的大學領導力問題，既和一般的領導力問題有關，也和大學的組織特性有關。領導力研究的一般方法可以移植到大學的領導力研究，但大學領導還有其自身的特點，不能簡單照搬。討論大學領導力，首先要回答的問題是：大學領導重要嗎？答案似乎是不言而喻的。即便這樣，我們兩個人的分歧還是存在的。大學領導既涉及個人，也涉及體制。在關於個人和體制的關係的爭論中，我們似乎各執一端。您是體制論者，我認為個人能夠改變命運。您主張不要把組織的發展寄託于個人的道德和人格，我看到在體制和制度給定的條件下人們的表現各不相同，甚至是極大的不同。您斷言人是環境的產物，環境是個無色的染缸。我相信人能夠超越現實，“出淤泥而不染”並不只是詩人的浪漫。在一次無休止的爭論中我們倆都動了感情。動感情的爭論真是一件好事。它使我們的話題像幽靈一般跟著我，在我寂寞的時候慷慨眷顧，在聚眾的時候給我警醒：還有一個結沒有解開。
在密西根州立大學高等教育與成人教育中心成立的研討會期間，我和阿特巴赫（Philip Altbach）、瑪麗琳（Marilyn Amey）等美國同行曾非正式地討論過這個問題。當問及“大學領導力是不是重要、大學校長是否真能使學校發生變化”的問題時，阿特巴赫脫口而出：“當然。”為什麼會當然？我試圖站在您的立場上想像和他們辯論。在美國著名大學的校長清單上，幾乎每個人的簡短介紹中都羅列有這樣或那樣的貢獻，似乎每個人都成功地將大學帶上一個新的高原。美國大學的各色管理有章可循。學生入學有明確的學術要求，也有“肯定行動”對特殊群體就讀機會的保護，在學費方面有聯邦政府的培爾專案（Pell Grant）的資助。教師的學術自由事務有大學教授聯合會（AAUP）料理，“不發表就淘汰”（Publish or perish）已成大學的約定俗成。無論是公立大學還是私立大學都可以從政府那裡得到學生資助或科研經費。大學治理的自主性在州憲法有明文規定，董事會、校長、教授會的權力配置獲得法律保證。大學的所有主人各安其位，一切活動在法律秩序中展開。校長的能與不能，在與不在，做與不做，似乎都不影響這架“永動機”的運轉。看樣子誰做大學校長都行。“當然”重要是不是有些“想當然”了？
在加州大學洛杉磯分校，我和亞歷山大·阿斯汀（Alexander Astin）又一次提到這個問題，他同樣認為當然。阿斯汀以UCLA為例，通過比較查理斯·楊（Charles Young）和其他校長的不同，闡述他對大學校長重要性的認識。加州建有研究型大學（10所）、州立大學（23所）和社區學院（109所，還有3所正在籌建中）三級高等教育體系。1960年《總體規劃》是加州高等教育系統的建築藍圖。根據這個規劃，各類院校分工明確，定位清晰，性質穩定，低一級院校不能“升格”上移。三級院校互有協調，但彼此獨立。同類院校處於同一個共同體，彼此競爭，但在總部的協調下有更多合作。總校董事會領導全域，校長是首席執行官，負責和州政府、聯邦政府的溝通。分校校長雖依職向總校校長報告，但獨立持家。洛杉磯分校是1919年州政府對洛杉磯一所師範學院改造的產物。建校以來，查理斯·楊是任職最長的校長。他掌校29年（1968~1997），其中還包括上世紀學生運動風起雲湧的60年代晚期的治校歲月。阿斯汀1973年從馬里蘭來到洛杉磯，正是查理斯掌校時期。阿斯汀加盟洛杉磯分校後，該校高等教育研究的實力大增。他在高等教育方面的研究涉及許多主題。其中，關於大學生學習經驗的研究，成為該領域的經典。令他難忘的是，校長查理斯很重視高等教育研究，對高等教育的最新研究成果非常關注。高等教育研究所是校長治校的重要思想庫和諮詢智囊。高等教育研究在實踐中的作用通過查理斯這樣的關鍵人物得以發揮。校長情系學校，對學校的一草一木瞭若指掌。當你聽到“嗨！某條路上的一棵樹需要護理了”，別以為那人是學校的園藝負責人，那人可能正是查理斯。相比之下，在同一所學校，有的校長從來不過問高等教育研究的進展，從不諮詢高等教育研究的專家，更不願意染指園藝這些“小事”，甚至從沒進過腦子。對學校事務能躲即躲，多一事不如少一事，與查理斯的風格形成鮮明對照。加州大學洛杉磯分校的崛起，不能不說是對查理斯帶領一批志士辛勤耕耘的回報。1968年9月1日，查理斯在UCLA校長位置上就任，1969年5月23日正式就職，時年36歲，是加州大學系統歷史上最年輕的校長。上任伊始，學校圖書館藏書不足300萬冊，少數民族學生比例不足23%，年運行經費只有1.7億美元，科研經費6640萬美元，私人捐贈610萬美元，當時只有一個捐贈教授（Endowed professorship）的席位，1969年6月30日學校捐贈資產的市場價值為1900萬美元。在他離任時，私人捐贈達19080萬美元，捐贈資產的市場價值達7.52億美元，已有120多個捐贈教授的席位，藏書達到了670萬冊，少數民族學生達到60%，年運行開支達20億美元，科研經費達4.06億美元。1995年，根據國家研究委員會的評定，有31個博士學位點列入前20位，居全國第三。目前綜合實力在研究型大學中名列前茅，實現了他在就職演講時提出的目標：“將UCLA從二流優秀學校（the second level of good universities）建設成為一流卓越大學（the first rank of excellent universities）。”
您也許會問，即使大學的領導力真的很重要，在什麼時候最重要？總不能把照顧花花草草這樣的事情看作是領導力的判據吧。我認為您的問題背後存在一個有趣的“庫恩式假設”：將常規和革命分開。即認為只有在所謂的“革命”關頭，領導力的重要性才會凸顯，而其他時候即使存在，也只是出於潛伏狀態，所謂“平常看不見，偶爾露崢嶸”。您的觀點既對也不對。說您不對，是因為校長身邊無小事，每天都重要，每個人都不能忽視。沒有一個人的價值觀是一天形成的，沒有一個人的能力是突然爆發的。玉不琢不成器，沒有長期的打磨歷練，個人的領導力不可能發展。在一定意義上說，領導力就是影響力。影響的半徑就是領導的半徑。在常規事務中，領導力可能體現在一舉手一投足、一件禮物一聲問候、一封郵件一場報告、一抹詼諧一陣沉默。不注重細節，疏於常規影響，何以能夠讓“大圖”在一個點上著色？何況，千里之堤潰於蟻穴。您能說常態下領導力就不重要嗎？當然，“滄海橫流，方顯英雄本色”。非常時期是領導力的試金石。上世紀60年代是美國許多大學校長們的噩夢時代。由於學生運動此起彼伏，不少大學校長被置於風口浪尖。伯克利、哥倫比亞、哈佛、康奈爾、斯坦福、芝加哥、威斯康辛等一批名校暴露在言論自由、民權運動、反越戰的風暴之中。校長們的突圍策略，反映了學校的領導力狀況。
面對學生攜帶武器對斯特萊特大樓的佔領，康奈爾大學校長珀金斯（James A. Perkins）將臨危待命的員警擋在校外，選擇了委曲求全、息事寧人的策略。在學生的威脅下，不惜犧牲教師的聲譽而被迫就範，結果吃到了法學系教授不信任的“罰單”，被迫辭職。哥倫比亞大學校長柯克（Grayson Kirk）和哈佛大學校長普希（Nathan Mash Pusey）面對學生的示威和強佔大樓，採取了強硬的路線，他們讓地方員警進校清場。結果一個不久就辭職，一個堅持了兩年後辭職。人們對前者的評價是，一輩子做好事，“只做了一件不該做的事，就是讓員警介入學校爭端”。對後者的評價是，“他更像一個商人，而不是教育家”。這樣的評價顯然有些苛刻。但至少在應對危機的策略上，他們倆的選擇值得商榷。芝加哥大學校長愛德華·黎維（Edward Levi）的做法有所不同。他認為，大學“有必須堅守的價值。任何壓力都不能和我們堅守的價值交易，不能使我們屈膝變節”。當行政大樓被一夥學生佔領後，他對學生示威採取“冷處理”態度。他沒有答應學生提出的條件，也沒有請員警助力。而是把辦公室搬到家，繼續工作。並責成有關人員調查整個事件的始末，準備通過法律的管道最後和不法學生對決。兩周後，學生的行動沒有結果，學業壓力意識回升，運動的熱度下降，他們內部經過表決自行撤出佔領的大樓，學校回復了平靜。此時黎維反戈一擊，學校紀律委員會傳訊了165名學生。最後開除了42人，留校察看81人。黎維對事件的處理沒有影響他的續任。事實上，“水門事件”後，聯邦政府許多部門虛位以待。面臨許多法律方面的棘手問題，1975年黎維被福特總統聘為美國聯邦司法部部長，為此才離開芝加哥大學校長的位置。他的治校路線被認為是典範。相同的社會背景，一樣的世界名校，不同的危機應對策略，不同的社會效果，折射出不同的領導風格和領導力狀況。
1888年6月20日，在潘頓（Patton）就任普林斯頓大學校長的典禮上，詹姆斯·墨萊（James O. Murray）將大學校長的作用拔得很高：“美國學院的校長一直在塑造這個國家的生活，就像教會一樣。如果說學院的校長們並不總是資深的學者，但他們是人。他們的品格教育了其領導的人們。”弗萊克斯納在談到大學校長的作用時，以約翰·霍普金斯大學校長吉爾曼為例，指出在大學發展過程中，校長們克服了來自董事、校友和教職員的惰性和阻力，使學院擺脫了舊習。他們募集了必要的資金，使學校持續精進。“如果沒有校長，我認為處於當前發展階段的美國大學就失去它們的精華”。
立達，我還可以再舉出一些例子，引證更多一些人的論斷。我真的無法站在您的立場上辯贏他們。也許他們已經建立了一個令您認同的體制或制度，所以剩下的就是人的問題了。但是，領導力問題什麼時候能夠懸置呢？建立什麼樣的體制或制度，不也是領導力的問題嗎？從積極的角度上說，我們兩個人的爭論是合理性對合理性的爭論。我強調了個人的能動性，而您強調的是組織理性。事實上，在我們的社會裡，批評制度、對體制發牢騷已經司空見慣。人們常常在個人之外尋找對身邊事件負責的“替罪羊”。下級抱怨上級，上級抱怨下級並抱怨更大的上級。當沒有上級夠得著抱怨的時候，就抱怨體制，或者制度。撒母耳·庫波特（Samuel Culbert）有一本《不要殺死老闆》（Don’t Kill Your Boss）的書，中文版譯名為《雙向責任》。本書對組織內上下級的溝通和協作關係進行了生動的梳理。如果凡事從體制上找原因，是不是有些要“殺死老闆”的嫌疑？只不過，老闆成了體制的象徵。或正好相反，體制成了老闆的象徵。對消極被動的人來說，體制、上級、別人等等外在的因素總會成為不願意承擔責任，不願意付出，不願意做事的藉口。他們往往將真正的理由和藉口混淆，錯把藉口當理由。