《解放週末》5月25獨家刊發復旦大學校友、哈佛大學統計系主任孟曉犂教授的文章。這是一位中國學者在世界一流大學擔任系主任的體會，也是對中國高校推進教育改革頗有借鑒意義的思考。 
孟曉犂，上海川沙縣人。1982年畢業於復旦大學數學係數學專業，獲學士學位。1984年至1986年在復旦大學數學研究所概率統計研究生班學習。畢業後赴美國哈佛大學統計系留學，1990年獲統計學博士。2001年被哈佛大學聘任為終身正教授，2004年7月出任統計學系主任。2007年獲WhippleV.N.Jones冠名統計學教授。 
■如果學術不好的話，就不能樹立威信，說話的分量也就有限 
在美國，作為一名高校系主任，更多承擔的是行政及教學方面的職責，儘管有“領導”的因素，但強調的是為大家服務，主要在於“引導”。 
在美國，作為一名高校系主任必須具備兩方面的素質，一是學術好，二是熱心教學。所謂“帶頭就要全面帶頭”，作為系主任，絕不應該停止學術研究。在高校機構裡，學術往往等同于話語權。如果學術不好的話，就不能樹立威信，說話的分量也就有限。與此同時，熱心教學也是選擇系主任的一個很重要的標準。 
在哈佛，我不需要跟同事強調科研工作，因為他們都具備豐富的學術經驗和突出的科研能力，同時非常清楚科研對自身的意義所在。系主任承擔的責任主要是推動群體的力量共同去做，或是增強大家熱愛教學的意識。這涉及一個環境的問題，一個系如果能有百分之五十的教員對學術和教學非常熱情的話，那麼另外的百分之五十，即使不熱情，也不會太敷衍了事。所以系主任的引導非常重要，不僅要學術帶頭，熱衷於教學及服務，更要發揮發動群體力量的作用。 
作為系主任，具備良好的人際關係也很重要。為學校做事，服務大家，這是取得他人以及上級的信任和肯定的關鍵。我也參加了一些學校層面的委員會，如教學改良委員會、本科生教育委員會、研究生教育策略委員會等，與很多人打交道，大家彼此認識瞭解，這為工作提供了很多幫助。我和院長的關係也很好，院裡常把我們系作為推廣教學、培養計畫的樣板。所以，與上級建立良好的關係，往往有利於系主任工作的各方面展開。 
在美國高校，系主任擁有的權力並不大，很多職責主要體現在對院長的輔助作用上。以哈佛為例，文理學院所有正教授工資的決定權在於院長，系主任只有建議權。此外，院長每年與我開一次會議。我通過彙報每一個教員的情況，主要包括研究、教學及對本系和學校的服務這三方面內容，來支援和推進上級的工作和決策。 
我認為，一流高校具備強大的師資，不僅體現在學術研究上，也要投入到教學層面。只有如此，才能吸引優秀人才和學生。所以我們的工作重心，在於強調和鼓勵教員具備一流的學術研究和出色的教學能力。 
■在哈佛，選拔系主任須經過這樣的程式——院長讓每個教員寫一封匿名信，舉薦這個系裡誰最適合做系主任 
在哈佛，選拔系主任須經過這樣的程式——院長讓每個教員寫一封匿名信，舉薦這個系裡誰最適合做系主任，然後院長在此基礎上做決定。 
能夠成為系主任，我覺得得利於之前的經驗積累。我在芝加哥大學做過學生錄取委員會主任，管理過一個統計諮詢站；其次就是我性格比較外向，願意和人交流、做些事情，更容易進入系主任的狀態中。這兩點也許是哈佛選拔系主任所看重的。 
我當初並沒有什麼遠大的藍圖，多半憑著自己的性情踏上了系主任這條路。剛剛開始的時候，學生對統計課程的要求突然增多，造成助教資源嚴重缺乏。為應急，我們招了一些不太符合要求的助教，結果讓學生抱怨不斷。後來有三位研究生向我建議開設一門關於教學的課程。於是我決定與比較有經驗的教學中心（Teaching Centre）一起合作開設這門課。現在這門課已經開了7年，所有博士生第一年都要修這門由我和一位年輕教授合開的課。這門課教授演講和教學技巧，為學生提供提高口才和交流能力的平臺，如今已經成為學校的榜樣課程。我當初從來沒有想到要做這件事情，但是一做以後發覺非常有好處。 
我認為如果能夠找到很好的合作者，共同願意為大家服務的話，不一定需要進行轉化職責的專門訓練。我一直強調，系主任一定要親身參與。只要是系主任真的投入用心帶頭做的事情，即使一開始有些教員不太情願，但漸漸地，系裡的風氣還是會發生改變的。 
我們哈佛大學統計學系的管理架構是以一個5人組成的核心小組為主，職責設置分為一名系主任，兩名教員分管研究生工作，兩名教員分管本科生工作。系裡基本上沒有專職人員。兩人中通常一個是正教授，另一個是副教授或助理教授。一老一新的梯隊組合，這樣老教授的經驗能夠傳給年輕的教員，方便以後升級輪換。同時，年輕教員的時間精力更為充沛一些，能夠多做一些具體的工作。 
在哈佛，強調正教授的帶頭作用，以分攤副教授、助理教授的教學、科研以及晉升壓力，我覺得這是國內高校應該借鑒的。 
我們還很重視青年教師的全程參與，讓他們擁有話語權，可以做想要做的事情，通過認同感提高忠誠度，避免他們“跳槽”。 
在招聘人才時，在美國高校，一般所有正教授都要參與進來。大系要分小組，由於我們統計系比較小，參與的成員包括了系主任在內的所有教授。 
在系裡，課程設置以及學科發展計畫的制定，都是經5人核心組先行討論，然後在全體教員會議上提出來。在我們系，任何事情都強調透明化，一般都是經過大家一起討論，最後由我來匯總和完成總結報告。 
■哈佛喜歡開“圓桌會議”，校領導和大家坐在一起，沒有明顯的等級概念 
作為系主任，對於如何在高效的前提下讓一次次會議取得明顯的效果這一問題，我有幾點體悟。 
首先，事先要對大家說明會議情況，確保大多數人的參與。作為系主任，自身更要保證到位。換句話說，如果連開會出席問題都解決不了的話，其他事情就很難解決了。 
另一方面，會最好不要開得很正式，上面坐領導，下面人聽，這種形式收效甚微。哈佛喜歡開“圓桌會議”，校領導和大家坐在一起，沒有明顯的等級概念，完全像一個學術探討會。每個系大概有10分鐘的時間介紹，避免領導長篇大論。 
會上常有此類現象，一旦有人發牢騷，就會有人跟著發牢騷。作為校院領導，一定要聽，不要馬上給出答案或答辯。 
哈佛一般一個月舉行一次比較小型的會議。文理學院下面有理學分院，理學分院下面有十幾個系或中心，每個月會碰一次頭。規模通常不大，時間不長，所以一般是理科的一起開，文科的一起開，主要是座談交流，聽大家的想法。 
必須讓系主任感到參加會議能反映問題，對系裡工作的改進有實際裨益，這點很重要。正式的會議當然也很重要，但是這種非正式的會議有時可以得到更多的資訊，起到更大的作用。 
在美國高校中流行這種做法，一年召集一次所有系主任，開一天會，吃一頓好的，大家交流想法。這個會一是經驗交流；二是學校領導可以聽聽大家真實的反映；三是校院領導可以和系主任談點心裡的想法和具體的事情。 
■我們希望建成一個體系，就像審稿一樣，讓聽課的人能夠發現一些上課的人自己沒有發現的問題，這樣可以改進教學 
跟國內很多大學一樣，哈佛力圖在對教師考核的指標權重設置上體現出教學業績、研究成果、為院系服務三方的平衡。這的確是一個非常難的問題。哈佛的院長目前普遍強調，三方要達到基本上的平衡，但並沒有明確地給出一個百分比。 
我想，他們在思考這些問題時，都會考慮到在學校一定配額的前提下，每個系怎麼繼續招收好的師資、好的學生。配額的權力在院長手中。如果某個系學術研究好，教學又出色的話，在配額上就會享有優先權。 
同時，本科生的教學和教師的配額是掛鉤的。哈佛所有本科生通過網上評估給老師打分。如果一個教員分數低於一定水準的話，院長會給他或她寫信，系主任也會找他或她談。學校專門有一個教學中心（Teaching Centre），面向教員和研究生提供專業、系統的説明，我們會建議這些教授去一下那裡。 
學校裡比名額更緊張的是space（工作空間）。因為我們系這幾年教研及學生培養工作做得好，學校專門把另一個部門安排在其他地方，多給了我們工作空間。在這樣的情況下，系裡教員們的積極性得到了激發，發展走上了良性迴圈。 
真正一流的名校，鼓勵教員做研究的同時，還要考慮怎麼傳播研究，不把教學看成是一個單純服務性的任務。 
教學對本科生的影響最大。我們給本科生上課一門課可以多達五百多個學生，他們以後會到各行各業，所以上課的影響力非常大。 
做研究的人往往希望自己的學術研究得到傳播，有時候疏忽教學，原因可能就是學校對教學的評估沒有像對研究的評估那麼嚴格。往往誰得了一個研究的一等獎、二等獎，學校就會大張旗鼓地宣傳。其實，教學也要宣傳，也要大張旗鼓，要讓大家感受到學校的重視。我們系原來是學校裡教學比較落後的系，現在我們成了一個示範，儘管還是很小，但已是哈佛唯一的連續六年拿Bok教學獎的系，哈佛校報和美國統計界對此都有報導。 
幾年前，我參加了一個委員會，這個委員會專門開了一學期的會議來探討如何激發教學熱情。其中考慮到，在每年增加的工資中，有一部分百分比取決於教員的教學業績。這裡面除了學生的評估，還有同行間的教學交流切磋。如何在教員之間進行有效的教學交流是比較難的一個課題，因為有的教員不願意互相之間提意見，特別在同一個系裡。我們現在就想了幾個方案：一是在不同系之間做些互相交流；二是不要把它作為一種評估，而是一種交流切磋，就像搞科研一樣。 
我們希望建成一個體系，就像審稿一樣，讓聽課的人能夠發現一些上課的人自己沒有發現的問題，這樣可以改進教學。這是一個比較困難的工作，我們也才剛剛起步。但我們這幾年的經驗就是，一個系一個學校的風氣，是一步步形成的，是一個長期推進的過程。